Het is bekend dat 70 procent van alle verandertrajecten mislukt. Wij denken dat het slagingspercentage flink omhoog kan door voor, tijdens en na een verandertraject een paar slimme vragen te stellen. De vragen, vijftien in totaal, zijn hier weergegeven en toegelicht aan de hand van een voorbeeld: een organisatie waar problemen zijn met de registratie van klantgegevens.
Ons verhaal begint in het MT-overleg van een middelgrote dienstverlende organisatie. Er is de week daarvoor iets misgegaan met een levering doordat er in het klantenregistratiesysteem verkeerde gegevens stonden. En een maand eerder waren er soortgelijke problemen. Een van de MT-leden stelt voor: ‘Laten we het klantmanagementsysteem Clientbase invoeren. Ik hoor daar heel goede verhalen over in de markt. Het is het bestverkochte systeem van dit moment.’
Slimme veranderaars gaan daar niet zomaar in mee, maar stellen eerst een paar slimme vragen. De volgorde van de vragen is overigens niet dwingend, als ze uiteindelijk maar allemaal aan bod komen.
1. Voor welk probleem is dit een oplossing?
Het is verleidelijk om direct oplossingen te verzinnen om een probleem uit de wereld te helpen. Maar het kan nooit kwaad om eerst een stap terug te doen en het probleem nader te onderzoeken. In dit geval kunt u bijvoorbeeld vragen stellen als: ‘Hoe komt het dat er problemen zijn met het registreren van klantgegevens? Deugt ons huidige systeem niet? Of is er misschien iets mis met de manier waarop mensen met het huidige systeem werken?’ Als dat laatste het geval is, dan zal een nieuw systeem de oplossing niet zijn.
Een andere interessante vraag: hoe urgent is het probleem? U kunt tenslotte maar een paar dingen tegelijk aanpakken. Het kan best zijn dat het perfectioneren van de registratie van klantgegevens daar nu even niet bij hoort. Wellicht volstaan een paar simpele verbeteringen.
RESULTAAT:
U weet u of uw organisatie een probleem heeft, wat het is en hoe urgent het is.
2. Wie doet er mee?
Hoe breed is de animo voor het vinden van een oplossing voor dit probleem? Oftewel: wie heeft er last van de huidige situatie? Dat hoeven niet dezelfde mensen te zijn als degenen die het probleem ‘veroorzaken’ – de aanhalingstekens zijn bedoeld om aan te geven dat er natuurlijk geen sprake is van boze opzet. U heeft de ‘veroorzakers’ van het probleem nodig bij de oplossing, maar ook degenen die last van het probleem hebben. Want zij kunnen u helpen bij het formuleren van wat er moet veranderen.
RESULTAAT:
U weet of er voldoende draagvlak is voor de verandering en wie u moet betrekken bij het formuleren van het veranderdoel.
3. Wat is er nou precies aan de hand?
Ga het bedrijf in om uit te zoeken wat er nu precies misgaat met het registreren van die klantgegevens. U zult waarschijnlijk merken dat dingen op een heel simpel niveau misgaan. Gebruikers van het systeem melden bijvoorbeeld: ‘de informatie staat alleen in steekwoorden in het systeem. Er is niets van te begrijpen.’ Gaat u daarna verhaal halen bij de telefonistes, dan krijgt u te horen: ‘als er een klant belt dan noteer ik alles even in telegramstijl, met de bedoeling om het later uit te werken. Maar tegen de tijd dat ik daaraan toe kom hebben er alweer tien anderen gebeld en dan word ik allang niet meer wijs uit mijn aantekeningen.’ Aan deze verhalen ziet u al dat het hoogst twijfelachtig is of een nieuw softwaresysteem dit gaat oplossen. Het werk anders organiseren is dan misschien een beter idee. Of een spraakmodule in de database zetten, zodat de telefoonmedewerkers de informatie kunnen inspreken in plaats van intypen.
RESULTAAT:
U weet wat de oorzaken zijn van het gesignaliseerde probleem. Waarschijnlijk heeft u ook al wat oplossingsrichtingen gevonden.
4. Is er voldoende betrokkenheid?
Met alleen goede voornemens redt u het niet. Een verandering kan pas slagen als alle beleidsbepalende MT-leden erachter staan. Begin niet aan een verandering voordat u zich verzekerd heeft van de invloed en bijdrage van de MT-leden die er in dit verband toe doen, en maak hen verantwoordelijk voor de uitvoering.
RESULTAAT:
U weet zich geruggesteund door het MT. Dat voorkomt dat u het alleen moet doen met ieders ‘goede bedoelingen’, en later stukloopt op een gebrek aan echte betrokkenheid.
5. Sluit dit verandertraject aan op onze visie en missie?
In uw bedrijfsvisie en missie staan doelen voor de komende paar jaar vermeld. Is het veranderplan daar congruent mee? Als uw missie is om de meest innovatieve producent in uw vakgebied te worden dan ligt het misschien niet erg voor de hand om van een nieuwe klantendatabase een prioriteit te maken. Een zinvol verandertraject is er een dat logisch voortvloeit uit de missie en visie van uw organisatie.
RESULTAAT:
Als u de vragen 1 tot en met 5 beantwoord heeft kunt u een go/no go beslissing nemen: gaan we hiermee verder of hebben we op dit moment andere prioriteiten?We gaan er voor ons verhaal even vanuit dat de beslissing luidt: doorgaan.
6. Wat is ons doel en welke kant willen we niet op?
Een verandertraject heeft een doel nodig: waar ligt het Beloofde Land? Een veelgemaakte fout bij de doelformulering is dat er geen doel wordt gesteld maar dat de keuze voor een bepaalde oplossing tot doel wordt verheven. Bijvoorbeeld: ‘ons doel is om het systeem Clientbase in te voeren.’ Maar Clientbase is een middel, geen doel! Een veel slimmere doelformulering zou zijn: ‘wij willen betere informatie over onze klanten, zodat Sales beter in staat is om op klantwensen in te spelen en Aftersales betere en snellere service kan verlenen. Onze medewerkers moeten in staat zijn om op eenvoudige wijze deze gegevens bij te houden en te beheren.’ Als u het doel zo formuleert, kunt u qua oplossing nog alle kanten op. Misschien is Clientbase de oplossing, maar er kunnen ook heel andere ideeën uit de bus komen. Andere werkafspraken bijvoorbeeld. Of een opfriscursus voor het gebruik van het huidige systeem.
Geef ook de grenzen van het verandertraject aan, de oplossingen dus die niet zijn toegestaan. Bijvoorbeeld: we willen geen nieuwe software. Of: we gaan niet rommelen in de hark.
RESULTAAT:
U heeft een zinvol doel gedefinieerd en geformuleerd wat voor soort oplossingen niet in aanmerking komen. Dat voorkomt eindeloze discussies verderop in het traject.
7. Wie gaan we hiervoor vrijmaken?
Bij een verandertraject hoort een veranderprojectteam. Vaak genoeg begint de samenstelling van zo’n team met de vraag: wie heeft er tijd? Niet doen. Stel uzelf de vraag: wie hebben we nodig om dit project tot een succes te maken? Zorg dan dat die mensen er tijd voor krijgen, door ze van andere taken te ontheffen.
Vaak worden consultants ingehuurd om het verandertraject te begeleiden. Als u mensen in huis heeft die het project zelf zouden kunnen doen is dat doodzonde, want aan het eind van het project loopt dan de consultant met alle kennis de deur uit en staat uw organisatie met lege handen. Beter is het om het project zoveel mogelijk door uw eigen mensen te laten doen - dat is trouwens ook heel goed voor de betrokkenheid. De enige kennis die u moet inhuren is kennis die u zelf niet in huis heeft. En wie doen dan het werk van de eigen mensen die zitting nemen in het projectteam? Daar regelt u vervangers voor.
RESULTAAT:
U heeft een projectteam samengesteld waar de juiste mensen in zitten.
8. Hoe gaan we communiceren?
De mensen in het projectteam hebben een belangrijke nevenrol: het praten over de veranderingen met mensen van hun eigen afdeling. Help ze daarbij. Geef ze een toolkit, maak een veranderboek, produceer middelen waarmee ze de boodschap kunnen overbrengen of leer ze hoe ze zelf middelen kunnen maken. En zorg dat er twee kanten op wordt gecommuniceerd: feedback van de collega’s moet natuurlijk ook z’n weg vinden naar het projectteam en vandaaruit verder de hiërarchie in.
Uitgangspunt van al uw communicatie moet zijn dat er tijdig maar vooral eerlijk wordt gecommuniceerd. Enthousiasme uitstralen is prima, maar verval niet tot goedkope propaganda vol braaftaal. Heb het alstublieft niet over ‘een grote uitdaging’ als u bedoelt dat er een probleem is gerezen. U wint veel meer vertrouwen door problemen eerlijk te benoemen dan door net te doen of ze er niet zijn.
RESULTAAT:
U heeft geregeld dat de leden van het projectteam kunnen fungeren als ambassadeurs voor het project. Door uw eerlijke communicatiestijl verwerft u geloofwaardigheid en daarmee komt er vertrouwen in het project.
9. Wat is de verandergeschiedenis?
Uit allerlei onderzoeken blijkt dat 70% van alle verandertrajecten mislukt. Grote kans dus dat ook in uw organisatie een lange geschiedenis is van mislukte projecten. Ga erop uit en breng in kaart wat er mislukt is en waarom. Ga als eerste langs bij de grootste cynici van de organisatie. Dat zijn meestal mensen die hun oorspronkelijke betrokkenheid uit frustratie hebben omgezet in cynisme. Door hun verhalen serieus te nemen komt u niet alleen aan nuttige informatie, maar kan de verstoorde relatie ook gaan genezen. U hoeft uzelf niet ten doel te stellen de Steen der Wijzen te vinden. Het is al mooi als u te weten komt hoe mislukte veranderingen zijn beleefd door mensen. Met betere communicatie valt al een wereld te winnen!
RESULTAAT:
U weet welke valkuilen u zult moeten vermijden en doet ideeën op voor communicatie over het verandertraject. U laat zien dat u erop uit bent dit verandertraject nu eens wel te laten slagen.
10. Kunnen we hier nog meer mee?
Aan het beheren van de klantrelaties zitten ook externe kanten: uw klanten! Stel uzelf dan ook de vraag: wat zijn de consequenties van deze verandering voor onze klanten? Is het zinvol om hen er op de een of andere manier bij te betrekken? En misschien geldt voor uw leveranciers wel hetzelfde.
Dit is geen onderzoek waar per se iets essentieels uit moet komen. Het is ook niet erg als u besluit op dit moment niets te doen met uw bevindingen. De vraag stellen voorkomt dat u belangrijke extra mogelijkheden over het hoofd ziet. Daar gaat het om.
RESULTAAT:
U weet of het zinvol is het project uit te breiden.
11. Hoe gaan we het project opzetten?
Maken we er één groot project van of knippen we het op in stukjes? Welke onderdelen gaan we uitbesteden en aan wie? Wie wordt de projectleider? Welke randvoorwaarden stellen we? Requirementsmanagement valt hier ook onder: wat vinden alle stakeholders belangrijk en hoe meten we of aan hun behoeften is voldaan?
RESULTAAT:
Als u deze vraag beantwoord heeft weet u hoe het veranderproject georganiseerd gaat worden.
12. Wat wordt de planning?
Is het u wel eens opgevallen dat lange termijnplanningen nooit kloppen? Dat komt omdat mensen eigenlijk niet verder dan een week vooruit kunnen plannen. Voorbij dat punt wordt ieder plan door de werkelijkheid ingehaald. Onze stelling is: met lange termijnplanning wint u geen tijd, maar verliest u tijd. Maak dus geen complete projectplanningen. Stel uzelf ook niet ten doel dat ‘het nieuwe systeem op 1 oktober moet draaien’, maar dat er voor het gesignaleerde probleem binnen een reëele termijn een goede oplossing moet zijn gevonden. Leg uw prioriteit bij de kwaliteit van de oplossing, niet bij het halen van een deadline.
RESULTAAT:
Als u de vragen 6 tot en met 12 beantwoord heeft bent u klaar om het project te realiseren. Dat valt buiten het bestek van dit artikel. Tijdens en na de uitvoering van het project zijn nog de volgende vragen van belang.
13. Hoe gaat het ermee?
Een project pas evalueren nadat het helemaal is afgerond is een gemiste kans. Evalueer het verloop van het project terwijl het project nog loopt, begin er idealiter mee rond punt 2 van deze opsomming! Laat alle teamleden meedenken over vragen als: zijn we slim bezig? zijn we efficiënt bezig? gaat de communicatie goed? zit onze projectorganisatie goed in elkaar? hoe kan het beter? En zorg dat de voorgestelde verbeteringen direct worden doorgevoerd. Benoem daartoe één van de teamleden (en nooit een extern iemand) tot coördinator van dit proeces.
RESULTAAT:
U bent op weg van uw organisatie een lerende organisatie te maken.
14. Wat moeten onze medewerkers leren?
Als er een nieuwe manier van werken wordt ingevoerd, dan zullen uw medewerkers onderricht moeten krijgen om op de nieuwe manier te leren werken. Maak daar meer van dan alleen een knoppencursus of een truukjescursus. Laat zien waarom het gebeurt en waarom het belangrijk is, laat mensen ervaren dat in een organisatie alles met alles samenhangt en moedig ze aan om op veranderende omstandigheden snel en flexibel te reageren.
Een ander belangrijk punt: als de medewerkers nieuwe manieren van werken moeten leren, dan zullen de leidinggevenden nieuwe manieren van aansturen moeten leren. Anders verandert er niets.
RESULTAAT:
Uw medewerkers en hun leidinggevenden zijn klaar én gemotiveerd om volgens de nieuwe systematiek te gaan werken en zijn in staat om snel in te spelen op nieuwe veranderingen.
15. Hoe werkt het in de praktijk?
Tijd voor nazorg: de nieuwe manier van werken is ingevoerd, maar hoe werkt het allemaal in de praktijk? Zijn we nog iets belangrijks vergeten? Zijn er problemen? Uitzonderingen waar het nieuwe systeem geen rekening mee had gehouden? Is het vol te houden voor de mensen? Nazorg is een functie die in de loop van de tijd afgebouwd zal worden.
RESULTAAT:
U heeft ervoor gezorgd dat de onvermijdelijke kinderziektes niet voor nodeloos oponthoud zorgen en dat het verandertraject tot in de haarvaten van de organisatie als een succes wordt beleefd.
Ons verhaal begint in het MT-overleg van een middelgrote dienstverlende organisatie. Er is de week daarvoor iets misgegaan met een levering doordat er in het klantenregistratiesysteem verkeerde gegevens stonden. En een maand eerder waren er soortgelijke problemen. Een van de MT-leden stelt voor: ‘Laten we het klantmanagementsysteem Clientbase invoeren. Ik hoor daar heel goede verhalen over in de markt. Het is het bestverkochte systeem van dit moment.’
Slimme veranderaars gaan daar niet zomaar in mee, maar stellen eerst een paar slimme vragen. De volgorde van de vragen is overigens niet dwingend, als ze uiteindelijk maar allemaal aan bod komen.
1. Voor welk probleem is dit een oplossing?
Het is verleidelijk om direct oplossingen te verzinnen om een probleem uit de wereld te helpen. Maar het kan nooit kwaad om eerst een stap terug te doen en het probleem nader te onderzoeken. In dit geval kunt u bijvoorbeeld vragen stellen als: ‘Hoe komt het dat er problemen zijn met het registreren van klantgegevens? Deugt ons huidige systeem niet? Of is er misschien iets mis met de manier waarop mensen met het huidige systeem werken?’ Als dat laatste het geval is, dan zal een nieuw systeem de oplossing niet zijn.
Een andere interessante vraag: hoe urgent is het probleem? U kunt tenslotte maar een paar dingen tegelijk aanpakken. Het kan best zijn dat het perfectioneren van de registratie van klantgegevens daar nu even niet bij hoort. Wellicht volstaan een paar simpele verbeteringen.
RESULTAAT:
U weet u of uw organisatie een probleem heeft, wat het is en hoe urgent het is.
2. Wie doet er mee?
Hoe breed is de animo voor het vinden van een oplossing voor dit probleem? Oftewel: wie heeft er last van de huidige situatie? Dat hoeven niet dezelfde mensen te zijn als degenen die het probleem ‘veroorzaken’ – de aanhalingstekens zijn bedoeld om aan te geven dat er natuurlijk geen sprake is van boze opzet. U heeft de ‘veroorzakers’ van het probleem nodig bij de oplossing, maar ook degenen die last van het probleem hebben. Want zij kunnen u helpen bij het formuleren van wat er moet veranderen.
RESULTAAT:
U weet of er voldoende draagvlak is voor de verandering en wie u moet betrekken bij het formuleren van het veranderdoel.
3. Wat is er nou precies aan de hand?
Ga het bedrijf in om uit te zoeken wat er nu precies misgaat met het registreren van die klantgegevens. U zult waarschijnlijk merken dat dingen op een heel simpel niveau misgaan. Gebruikers van het systeem melden bijvoorbeeld: ‘de informatie staat alleen in steekwoorden in het systeem. Er is niets van te begrijpen.’ Gaat u daarna verhaal halen bij de telefonistes, dan krijgt u te horen: ‘als er een klant belt dan noteer ik alles even in telegramstijl, met de bedoeling om het later uit te werken. Maar tegen de tijd dat ik daaraan toe kom hebben er alweer tien anderen gebeld en dan word ik allang niet meer wijs uit mijn aantekeningen.’ Aan deze verhalen ziet u al dat het hoogst twijfelachtig is of een nieuw softwaresysteem dit gaat oplossen. Het werk anders organiseren is dan misschien een beter idee. Of een spraakmodule in de database zetten, zodat de telefoonmedewerkers de informatie kunnen inspreken in plaats van intypen.
RESULTAAT:
U weet wat de oorzaken zijn van het gesignaliseerde probleem. Waarschijnlijk heeft u ook al wat oplossingsrichtingen gevonden.
4. Is er voldoende betrokkenheid?
Met alleen goede voornemens redt u het niet. Een verandering kan pas slagen als alle beleidsbepalende MT-leden erachter staan. Begin niet aan een verandering voordat u zich verzekerd heeft van de invloed en bijdrage van de MT-leden die er in dit verband toe doen, en maak hen verantwoordelijk voor de uitvoering.
RESULTAAT:
U weet zich geruggesteund door het MT. Dat voorkomt dat u het alleen moet doen met ieders ‘goede bedoelingen’, en later stukloopt op een gebrek aan echte betrokkenheid.
5. Sluit dit verandertraject aan op onze visie en missie?
In uw bedrijfsvisie en missie staan doelen voor de komende paar jaar vermeld. Is het veranderplan daar congruent mee? Als uw missie is om de meest innovatieve producent in uw vakgebied te worden dan ligt het misschien niet erg voor de hand om van een nieuwe klantendatabase een prioriteit te maken. Een zinvol verandertraject is er een dat logisch voortvloeit uit de missie en visie van uw organisatie.
RESULTAAT:
Als u de vragen 1 tot en met 5 beantwoord heeft kunt u een go/no go beslissing nemen: gaan we hiermee verder of hebben we op dit moment andere prioriteiten?We gaan er voor ons verhaal even vanuit dat de beslissing luidt: doorgaan.
6. Wat is ons doel en welke kant willen we niet op?
Een verandertraject heeft een doel nodig: waar ligt het Beloofde Land? Een veelgemaakte fout bij de doelformulering is dat er geen doel wordt gesteld maar dat de keuze voor een bepaalde oplossing tot doel wordt verheven. Bijvoorbeeld: ‘ons doel is om het systeem Clientbase in te voeren.’ Maar Clientbase is een middel, geen doel! Een veel slimmere doelformulering zou zijn: ‘wij willen betere informatie over onze klanten, zodat Sales beter in staat is om op klantwensen in te spelen en Aftersales betere en snellere service kan verlenen. Onze medewerkers moeten in staat zijn om op eenvoudige wijze deze gegevens bij te houden en te beheren.’ Als u het doel zo formuleert, kunt u qua oplossing nog alle kanten op. Misschien is Clientbase de oplossing, maar er kunnen ook heel andere ideeën uit de bus komen. Andere werkafspraken bijvoorbeeld. Of een opfriscursus voor het gebruik van het huidige systeem.
Geef ook de grenzen van het verandertraject aan, de oplossingen dus die niet zijn toegestaan. Bijvoorbeeld: we willen geen nieuwe software. Of: we gaan niet rommelen in de hark.
RESULTAAT:
U heeft een zinvol doel gedefinieerd en geformuleerd wat voor soort oplossingen niet in aanmerking komen. Dat voorkomt eindeloze discussies verderop in het traject.
7. Wie gaan we hiervoor vrijmaken?
Bij een verandertraject hoort een veranderprojectteam. Vaak genoeg begint de samenstelling van zo’n team met de vraag: wie heeft er tijd? Niet doen. Stel uzelf de vraag: wie hebben we nodig om dit project tot een succes te maken? Zorg dan dat die mensen er tijd voor krijgen, door ze van andere taken te ontheffen.
Vaak worden consultants ingehuurd om het verandertraject te begeleiden. Als u mensen in huis heeft die het project zelf zouden kunnen doen is dat doodzonde, want aan het eind van het project loopt dan de consultant met alle kennis de deur uit en staat uw organisatie met lege handen. Beter is het om het project zoveel mogelijk door uw eigen mensen te laten doen - dat is trouwens ook heel goed voor de betrokkenheid. De enige kennis die u moet inhuren is kennis die u zelf niet in huis heeft. En wie doen dan het werk van de eigen mensen die zitting nemen in het projectteam? Daar regelt u vervangers voor.
RESULTAAT:
U heeft een projectteam samengesteld waar de juiste mensen in zitten.
8. Hoe gaan we communiceren?
De mensen in het projectteam hebben een belangrijke nevenrol: het praten over de veranderingen met mensen van hun eigen afdeling. Help ze daarbij. Geef ze een toolkit, maak een veranderboek, produceer middelen waarmee ze de boodschap kunnen overbrengen of leer ze hoe ze zelf middelen kunnen maken. En zorg dat er twee kanten op wordt gecommuniceerd: feedback van de collega’s moet natuurlijk ook z’n weg vinden naar het projectteam en vandaaruit verder de hiërarchie in.
Uitgangspunt van al uw communicatie moet zijn dat er tijdig maar vooral eerlijk wordt gecommuniceerd. Enthousiasme uitstralen is prima, maar verval niet tot goedkope propaganda vol braaftaal. Heb het alstublieft niet over ‘een grote uitdaging’ als u bedoelt dat er een probleem is gerezen. U wint veel meer vertrouwen door problemen eerlijk te benoemen dan door net te doen of ze er niet zijn.
RESULTAAT:
U heeft geregeld dat de leden van het projectteam kunnen fungeren als ambassadeurs voor het project. Door uw eerlijke communicatiestijl verwerft u geloofwaardigheid en daarmee komt er vertrouwen in het project.
9. Wat is de verandergeschiedenis?
Uit allerlei onderzoeken blijkt dat 70% van alle verandertrajecten mislukt. Grote kans dus dat ook in uw organisatie een lange geschiedenis is van mislukte projecten. Ga erop uit en breng in kaart wat er mislukt is en waarom. Ga als eerste langs bij de grootste cynici van de organisatie. Dat zijn meestal mensen die hun oorspronkelijke betrokkenheid uit frustratie hebben omgezet in cynisme. Door hun verhalen serieus te nemen komt u niet alleen aan nuttige informatie, maar kan de verstoorde relatie ook gaan genezen. U hoeft uzelf niet ten doel te stellen de Steen der Wijzen te vinden. Het is al mooi als u te weten komt hoe mislukte veranderingen zijn beleefd door mensen. Met betere communicatie valt al een wereld te winnen!
RESULTAAT:
U weet welke valkuilen u zult moeten vermijden en doet ideeën op voor communicatie over het verandertraject. U laat zien dat u erop uit bent dit verandertraject nu eens wel te laten slagen.
10. Kunnen we hier nog meer mee?
Aan het beheren van de klantrelaties zitten ook externe kanten: uw klanten! Stel uzelf dan ook de vraag: wat zijn de consequenties van deze verandering voor onze klanten? Is het zinvol om hen er op de een of andere manier bij te betrekken? En misschien geldt voor uw leveranciers wel hetzelfde.
Dit is geen onderzoek waar per se iets essentieels uit moet komen. Het is ook niet erg als u besluit op dit moment niets te doen met uw bevindingen. De vraag stellen voorkomt dat u belangrijke extra mogelijkheden over het hoofd ziet. Daar gaat het om.
RESULTAAT:
U weet of het zinvol is het project uit te breiden.
11. Hoe gaan we het project opzetten?
Maken we er één groot project van of knippen we het op in stukjes? Welke onderdelen gaan we uitbesteden en aan wie? Wie wordt de projectleider? Welke randvoorwaarden stellen we? Requirementsmanagement valt hier ook onder: wat vinden alle stakeholders belangrijk en hoe meten we of aan hun behoeften is voldaan?
RESULTAAT:
Als u deze vraag beantwoord heeft weet u hoe het veranderproject georganiseerd gaat worden.
12. Wat wordt de planning?
Is het u wel eens opgevallen dat lange termijnplanningen nooit kloppen? Dat komt omdat mensen eigenlijk niet verder dan een week vooruit kunnen plannen. Voorbij dat punt wordt ieder plan door de werkelijkheid ingehaald. Onze stelling is: met lange termijnplanning wint u geen tijd, maar verliest u tijd. Maak dus geen complete projectplanningen. Stel uzelf ook niet ten doel dat ‘het nieuwe systeem op 1 oktober moet draaien’, maar dat er voor het gesignaleerde probleem binnen een reëele termijn een goede oplossing moet zijn gevonden. Leg uw prioriteit bij de kwaliteit van de oplossing, niet bij het halen van een deadline.
RESULTAAT:
Als u de vragen 6 tot en met 12 beantwoord heeft bent u klaar om het project te realiseren. Dat valt buiten het bestek van dit artikel. Tijdens en na de uitvoering van het project zijn nog de volgende vragen van belang.
13. Hoe gaat het ermee?
Een project pas evalueren nadat het helemaal is afgerond is een gemiste kans. Evalueer het verloop van het project terwijl het project nog loopt, begin er idealiter mee rond punt 2 van deze opsomming! Laat alle teamleden meedenken over vragen als: zijn we slim bezig? zijn we efficiënt bezig? gaat de communicatie goed? zit onze projectorganisatie goed in elkaar? hoe kan het beter? En zorg dat de voorgestelde verbeteringen direct worden doorgevoerd. Benoem daartoe één van de teamleden (en nooit een extern iemand) tot coördinator van dit proeces.
RESULTAAT:
U bent op weg van uw organisatie een lerende organisatie te maken.
14. Wat moeten onze medewerkers leren?
Als er een nieuwe manier van werken wordt ingevoerd, dan zullen uw medewerkers onderricht moeten krijgen om op de nieuwe manier te leren werken. Maak daar meer van dan alleen een knoppencursus of een truukjescursus. Laat zien waarom het gebeurt en waarom het belangrijk is, laat mensen ervaren dat in een organisatie alles met alles samenhangt en moedig ze aan om op veranderende omstandigheden snel en flexibel te reageren.
Een ander belangrijk punt: als de medewerkers nieuwe manieren van werken moeten leren, dan zullen de leidinggevenden nieuwe manieren van aansturen moeten leren. Anders verandert er niets.
RESULTAAT:
Uw medewerkers en hun leidinggevenden zijn klaar én gemotiveerd om volgens de nieuwe systematiek te gaan werken en zijn in staat om snel in te spelen op nieuwe veranderingen.
15. Hoe werkt het in de praktijk?
Tijd voor nazorg: de nieuwe manier van werken is ingevoerd, maar hoe werkt het allemaal in de praktijk? Zijn we nog iets belangrijks vergeten? Zijn er problemen? Uitzonderingen waar het nieuwe systeem geen rekening mee had gehouden? Is het vol te houden voor de mensen? Nazorg is een functie die in de loop van de tijd afgebouwd zal worden.
RESULTAAT:
U heeft ervoor gezorgd dat de onvermijdelijke kinderziektes niet voor nodeloos oponthoud zorgen en dat het verandertraject tot in de haarvaten van de organisatie als een succes wordt beleefd.